海爾與TCL戰(zhàn)略思維比較(四)
當(dāng)然,換個(gè)角度來(lái)說(shuō),像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面:這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟,非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少,只要企業(yè)具備真正的實(shí)力,這樣的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)起來(lái)反而相對(duì)容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反,是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手,比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家,然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過(guò)3年的拼搏,在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位,僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng),TCL彩電成長(zhǎng)也很快。聯(lián)系最近TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德一事,表明TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多,比如說(shuō)海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較小,而益處顯而易見(jiàn):第一,釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過(guò)剩的壓力,更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì),彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)需求不足。第二,中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙,是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn),儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才,熟知國(guó)際化規(guī)則等。第三,進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前TCL的情況來(lái)看,效果比較理想。2001年,TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到7.16億美元,2002年前7個(gè)月達(dá)到5.69億美元,預(yù)計(jì)全年將超過(guò)10億美元,成為國(guó)內(nèi)國(guó)際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯,一步一步往上攀,越攀越高。但是,這種模式也存在著較大的弊端:其一,對(duì)于這些第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來(lái)說(shuō),日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng),國(guó)內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng),而這些國(guó)家里中、低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低,在一段時(shí)間里,甚至是賠本賺吆喝。其二,由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家,對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō),有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來(lái)說(shuō),不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國(guó)家。