企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合（二）
二、并購后人力資源整合的主要戰(zhàn)略
(一)成立界面問題處理小組
企業(yè)的并購過程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現(xiàn)界面問題。為了不影響并購企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，需要成立一個(gè)界面問題處理小組，全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會(huì)上聘請(qǐng)的管理專家組成，主要負(fù)責(zé)對(duì)一些并購中的人力資源政策解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合的戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購掃清障礙，當(dāng)人力資源整合完成以后，這一臨時(shí)結(jié)構(gòu)即可解散。
(二)與員工進(jìn)行全面的溝通，以穩(wěn)定人心
針對(duì)企業(yè)并購后而設(shè)計(jì)的組織方案，需要很深的企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性和很強(qiáng)的實(shí)際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能跟員工及時(shí)溝通，使員工有一個(gè)初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對(duì)當(dāng)時(shí)的情況進(jìn)行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)，那些高層認(rèn)為在并購之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時(shí)溝通，幫助他們掌握應(yīng)付并購中出現(xiàn)的混亂局面的技巧，這樣才能達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。
在并購的初期階段，人力資源部門在完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關(guān)系等的基本評(píng)估后，其工作重點(diǎn)就應(yīng)該是加強(qiáng)與員工的溝通，主要是對(duì)員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業(yè)內(nèi)部刊物、E-mail、人員任命、新規(guī)章制度的制訂與實(shí)施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過并購尷尬期。
在并購過程中，面對(duì)雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應(yīng)遵循以下原則：①實(shí)話實(shí)說。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測，應(yīng)讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好采用集中統(tǒng)一的方式面對(duì)面地進(jìn)行，不要今天幾個(gè)，明天幾個(gè)，以避免出現(xiàn)溝通內(nèi)容的不一致性；③溝通應(yīng)采用一個(gè)正式的渠道。所有消息應(yīng)保持統(tǒng)一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態(tài)，還要從并購一開始就對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的溝通，一直堅(jiān)持到底。在溝通這一點(diǎn)上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的并購案例很值得我們借鑒。他們成立了Duinder-Chrysle TV電臺(tái)，每天向全球36個(gè)國家以7種不同語言播送企業(yè)資訊，總裁還定期發(fā)送電子郵件給各地員工，并歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進(jìn)了員工對(duì)新企業(yè)的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進(jìn)了企業(yè)并購的成功。
