走出多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（四）
1999年，為了進(jìn)入信息內(nèi)容市場，AT&T又收購了美國第二大有線電視公司TCI，并將其更名為AT&T有線寬帶。2000年，AT&T有線寬帶以433億美元收購了MediaOne，成為美國最大的有線電視公司。但是收購后的第二年，AT&T就將其有線寬帶業(yè)務(wù)剝離。幾次高價(jià)買進(jìn)，低價(jià)賣出，前后耗費(fèi)AT&T近1000億美元。這一系列的多元化收購，最終導(dǎo)致AT&T在2005年被自己以前的子公司SBC收購。要不是SBC珍惜AT&T這個(gè)百年品牌，AT&T恐怕連自己的名字都弄丟了。
兼并收購常常因?yàn)殄e(cuò)誤的估值或潛在對手的競價(jià)導(dǎo)致不合理的收購價(jià)格，而被稱作是“燒錢”游戲。但即便是在擴(kuò)大市場份額方面，它也并不像很多人想象的那樣出色。Mueller在研究了1950～1972年間全球最大的1000家企業(yè)兼并收購后市場份額的變化發(fā)現(xiàn)，被兼并收購的企業(yè)在1972年只保持了其1950年18％的市場份額，而沒有被兼并收購的企業(yè)一般還保有其原來88％的市場份額。Ravenscraft和Scherer對美國1950～1977年間的5822起兼并收購案的研究發(fā)現(xiàn)，“總的來說，利潤率與生產(chǎn)效率在兼并收購后都呈下滑趨勢”。麥肯錫還做過一個(gè)估算，某電腦公司收購了5家電腦公司，根據(jù)1994～1999年間行業(yè)平均復(fù)合增長率可以計(jì)算出這6家公司1999年的預(yù)期銷售額總和約為73.1億美元，但合并后的企業(yè)在1999年的實(shí)際銷售額是61億美元，比預(yù)期減少了12億美元。
因此，企業(yè)要進(jìn)行多元化擴(kuò)張，必須對多元化的動(dòng)機(jī)追本溯源，理清其協(xié)同效應(yīng)的具體所在，并設(shè)計(jì)出具體翔實(shí)的實(shí)施計(jì)劃，以期真正實(shí)現(xiàn)多元化的好處,而避免多元化的風(fēng)險(xiǎn)。
做好主營業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營的起點(diǎn)和基礎(chǔ)
因?yàn)椴痪邆溥M(jìn)行多元化經(jīng)營的條件，大多數(shù)企業(yè)不能有效地受益于多元化經(jīng)營。主營業(yè)務(wù)與企業(yè)的多元化經(jīng)營息息相關(guān)，多元化并不是企業(yè)避免競爭、改善績效的法寶；恰恰相反，多元化經(jīng)營是企業(yè)做好主營業(yè)務(wù)后繼續(xù)發(fā)展的自然結(jié)果，一個(gè)強(qiáng)大的主營業(yè)務(wù)是企業(yè)多元化經(jīng)營的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。
檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否做好了自己的主營業(yè)務(wù)的指標(biāo)有很多，既可以從與競爭對手的比較中得出答案，如在行業(yè)的排名、同競爭對手相比的市場份額或利潤率等；也可以從企業(yè)內(nèi)部分析中獲得答案，比如評估是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還有沒有繼續(xù)改進(jìn)的可能。
