如何對企業(yè)集團管理進行規(guī)范（一）

　　近年來，企業(yè)集團發(fā)展很快，已成為經(jīng)濟發(fā)展的生力軍。但在發(fā)展過程中，還有很多不完善的地方，如組織結(jié)構(gòu)不健全，領(lǐng)導制度不適應(yīng)市場需求，成員之間聯(lián)系松散，集團功能單一等。如何對企業(yè)集團管理進行規(guī)范？應(yīng)從以下幾個方面入手。

　　一、企業(yè)集團管理應(yīng)完善企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)集團是一個具有核心層、緊密層、半緊密層和松散層等不同層次的經(jīng)濟組織。核心層企業(yè)即集團母公司，是企業(yè)集團的母體，它由一個實力雄厚的大中型骨干企業(yè)充任，具有獨立的法人資格。對于縱向持股形成的企業(yè)集團來說，核心層的地位相當于控股公司。緊密層企業(yè)由被控股的企業(yè)組成，也可以是核心企業(yè)投資新建或購買的企業(yè)。它與核心企業(yè)有內(nèi)在的經(jīng)濟技術(shù)聯(lián)系，雖然具有獨立的法人資格，實行獨立核算，但可以與核心企業(yè)合并會計報表，一本帳對外。半緊密層企業(yè)由被參股或者核心企業(yè)參與部分投資的企業(yè)組成。松散層企業(yè)一般與核心企業(yè)具有固定的協(xié)作關(guān)系，通過契約形式進行經(jīng)濟技術(shù)等方面的聯(lián)合。只有具備核心層、緊密層、半緊密層和松散層，起碼具備核心層和緊密層兩個層次的法人聯(lián)合體，才是規(guī)范的企業(yè)集團。因此，由一個企業(yè)和翻牌組建的“企業(yè)集團”，必須通過“自己下蛋”、技術(shù)入股、兼并聯(lián)合和購買等多種形式，逐步形成企業(yè)集團規(guī)范的層次組織結(jié)構(gòu)。

　　二、企業(yè)集團管理應(yīng)建立企業(yè)集團領(lǐng)導體制

　　企業(yè)集團的領(lǐng)導體制，是指企業(yè)集團領(lǐng)導組織的制度模式與領(lǐng)導方式。它包括集團公司領(lǐng)導體制和集團內(nèi)部領(lǐng)導體制兩個層次。依據(jù)《公司法》的要求，集團公司制企業(yè)應(yīng)實行股東會--董事會--總經(jīng)理領(lǐng)導制度，它由四種機構(gòu)組成，即權(quán)力機構(gòu)（股東大會）、決策機構(gòu)（董事會）、監(jiān)督機構(gòu)（監(jiān)事會）和執(zhí)行機構(gòu)（總經(jīng)理）。董事會一般由股東推選的受托人和集團各成員企業(yè)的法人代表組成，行使集團公司的法人財產(chǎn)權(quán)。董事會推選并任命集團公司的經(jīng)理人員，授予集團公司的企業(yè)經(jīng)營權(quán)。集團公司的領(lǐng)導機構(gòu)即為企業(yè)集團本身的領(lǐng)導機構(gòu)，各職能部門也不必另外分設(shè)，一般采用一套班子。在企業(yè)集團內(nèi)部，對于擁有獨立法人地位，但由集團公司擁有全部股權(quán)的全資子公司，則由集團公司委托子公司董事會或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理。對于集團公司只擁有部分股權(quán)、具備法人地位的控股子公司和參股子公司，集團公司董事會將依持股比例委任直派董事參加其董事會工作。企業(yè)集團管理對于松散層成員企業(yè)，集團公司一般通過契約形式進行間接控制。

　　三、企業(yè)集團管理應(yīng)強化企業(yè)集團聯(lián)結(jié)紐帶

　　聯(lián)結(jié)紐帶人強壯與否，關(guān)系到企業(yè)集團的核心層能否對其他層次的有效控制和帶動?，F(xiàn)有企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)結(jié)紐帶有生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)營等多種形式，大都比較松散，難以形成集團內(nèi)部的凝聚力和向心力。因此，必須通過在集團成員之間建立起以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)為主要內(nèi)容的聯(lián)結(jié)紐帶，使其成為互相依賴、利益共享、風險共擔的利益共同體。根據(jù)《公司法》的有關(guān)規(guī)定，要逐步把集團核心企業(yè)改造為股份有限公司或有限責任公司，并通過向緊密層企業(yè)用有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)投資入股等形式，逐步將其改造為核心企業(yè)的全資子公司或控股公司。對達不到控股的集團成員，可將其納入集團的半緊密層企業(yè)。從而，使企業(yè)集團建立在股份制基礎(chǔ)之上，成為以資產(chǎn)為主要紐帶，具有多層次、聯(lián)結(jié)緊密的經(jīng)濟組織，以統(tǒng)一集團的經(jīng)營思想、經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，協(xié)調(diào)一致的開展工作。

　　四、企業(yè)集團管理應(yīng)實行企業(yè)集團多角經(jīng)營

　　目前，多數(shù)集團成員是單一的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，大都采用單兵作戰(zhàn)方式，難以適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求。隨著科學技術(shù)的飛速發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，僅靠相關(guān)生產(chǎn)的聯(lián)合，如果沒有科研、商貿(mào)和金融的介入，必然使企業(yè)集團步入困境而難以自拔。因此，必須以商貿(mào)為龍頭，建立一支能征善戰(zhàn)的營銷隊伍，爭取國家賦予外貿(mào)進出口經(jīng)營自主權(quán)，積極搶占國內(nèi)外兩個市場，實施大營銷戰(zhàn)略；以科技為先導，吸收科研單位、大專院校參加集團，組建企業(yè)集團技術(shù)開發(fā)中心，努力提高集團科技開發(fā)能力，實施科技興企戰(zhàn)略；以金融為支撐，組建企業(yè)集團財務(wù)中心，吸收銀行加入集團，增強集團的投融資功能，實施產(chǎn)業(yè)--金融一體化戰(zhàn)略；以生產(chǎn)為主體，加強原料基地建設(shè)，搞好專業(yè)協(xié)作分工，實施戰(zhàn)略供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略。從而，逐步把企業(yè)集團建成一個集科研、金融、生產(chǎn)、營銷于一體的比較完善的企業(yè)管理組織。

　　五、企業(yè)集團管理應(yīng)發(fā)揮企業(yè)集團中心作用

　　通過加強對企業(yè)集團的改組改造，完善企業(yè)集團的內(nèi)部經(jīng)營機制，逐步使企業(yè)集團形成五個中心的綜合職能。第一，集團公司對緊密層企業(yè)資金實行統(tǒng)一調(diào)劑使用，按國家有關(guān)規(guī)定對其資產(chǎn)進行轉(zhuǎn)讓、租賃、拍賣等處理，并自行決定投資辦廠、兼并或購買其他企業(yè)，形成投資中心。第二，集團公司自行決定核心企業(yè)內(nèi)部和緊密層企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理體制、人員編制、干部任免和工資獎金分配形式，形成管理中心。第三，集團公司對集團主導產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、外貿(mào)進行統(tǒng)一的經(jīng)營管理。同時，組織安排集團內(nèi)部物資調(diào)劑和資金融通，搞好分工協(xié)作，形成經(jīng)營中心。第四，制定集團主導產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)劃，組織技術(shù)論證，對新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備的開發(fā)應(yīng)用搞好組織實施工作，形成科研中心。第五，集團公司為集團各成員企業(yè)培訓員工，提供信息，搞好設(shè)備維護，創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，提供綜合配套的系統(tǒng)服務(wù)，形成綜合服務(wù)中心。

　　六、企業(yè)集團管理應(yīng)完善企業(yè)集團內(nèi)部管理

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團成員企業(yè)之間聯(lián)系扭帶的變化和母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系的形成，企業(yè)集團的內(nèi)部管理應(yīng)從工廠管理向公司管理轉(zhuǎn)變，實行民主管理，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，調(diào)動各管理層和各級員工的積極性；從生產(chǎn)經(jīng)營管理向資本經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變，通過吸股引資、兼并重組、裂變聚合、合理投入和多角經(jīng)營等方式、方法，實現(xiàn)資本的保值增值；從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變，實行現(xiàn)代信息化管理和控制，采用運籌學、控制論和系統(tǒng)工程等現(xiàn)代理論和方法，使企業(yè)集團管理走向科學化、現(xiàn)代化；從封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，采用國際質(zhì)量標準和管理  標準，爭取產(chǎn)品、環(huán)保和安全等方面的國際認證，爭創(chuàng)產(chǎn)品國際名牌，按國際規(guī)范進行集團管理，以逐步適應(yīng)國內(nèi)外市場競爭的需求，發(fā)揮最佳管理效應(yīng)。