集中管理為核心的財務(wù)管理模式的構(gòu)想（一）

　　一、集團公司資金集中管理的必要性

    目前集團公司的面臨三大財務(wù)管理缺陷：一是進一步導(dǎo)致集團公司整體資金成本過高。因為集團本部與股份公司的資金運動相互獨立，相互之間不能進行資金的余缺調(diào)劑，各自的資金需求都要向銀行貸款，支付貸款利息，因此整體的資金成本較高；二是不利于集團公司對各二級單位資金使用情況的監(jiān)控，無法保證二級單位經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。二級單位在資金運用中，常常因局部利益、決策失誤等原因造成資金使用偏離企業(yè)經(jīng)營目標，發(fā)生盲目投資、投資超概、亂采購、濫發(fā)獎金等問題；三是資金使用效率低下，財務(wù)彈性減弱，難以優(yōu)化財務(wù)負債結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險進一步加大。

    所以隨著我集團公司進一步發(fā)展壯大，應(yīng)該樹立"企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為核心"的管理理念，盡快構(gòu)建以資金集中管理為核心的財務(wù)管理模式。

　　二、集團進行資金集中管理應(yīng)具備的基礎(chǔ)和條件

    資金集中管理是集團整體集中管理思想的具體表現(xiàn)，與其他的管理方法、管理措施密不可分、相互聯(lián)系、相輔相成、互為基礎(chǔ)。這些基礎(chǔ)和條件主要包括：

    （一）成立資金管理委員會

    為保證資金集中管理的全面實施，把集中起來的資金運用好、管理好，集團公司應(yīng)該成立資金管理委員會。委員會由主管財務(wù)工作的集團領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，成員由財務(wù)、企管、計劃等部門領(lǐng)導(dǎo)組成。委員會執(zhí)行三項主要職能：

　　1、決定集團整體資金的籌集金額和渠道。資金管理委員會對集團整體負債水平進行控制，決定資金籌集的額度，貸款銀行的選擇，貸款期限的選擇，資金籌集方式的選擇等。

　　2、決定資金內(nèi)部投放的對象和金額。資金管理委員會可根據(jù)各二級單位的經(jīng)營狀況和集團整體戰(zhàn)略安排，決定對哪些單位提供有償使用或無償使用的資金，以及金額大小。

　　3、對二級單位資金使用情況進行評價控制。資金管理委員會將評價各單位資金使用效益，對效益差的企業(yè)在資金投放量上予以限制；對不按期支付資金使用費、不按時歸還資金的企業(yè)給予相應(yīng)的制裁。

　?。ǘ嵤┤骖A(yù)算管理

　　“集團管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金集中管理為核心”的理論是開展全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求。全面預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為"控制元"。所謂以現(xiàn)金流量為"控制元"，是指各項預(yù)算要素的控制源頭是現(xiàn)金流，強調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量的高度集中，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支出受控。

　　2、按"以收定支"、"收支兩條線"原則確保資金運用權(quán)力的高度集中。根據(jù)"以收定支"的辦法，對各現(xiàn)金收支部門的資金嚴格區(qū)分收入和支出，分別開設(shè)銀行帳戶，收入由資金管理部門統(tǒng)一支配，支出則根據(jù)集團資金情況由資金管理部門統(tǒng)一安排。

　　3、通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。在對年度現(xiàn)金流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過月度滾動現(xiàn)金流量預(yù)算的月度、周資金收支計劃，對各部門的資金收支計劃進行動態(tài)控制，按日調(diào)度，確保資金運用的及時、高效。

　　4、帳戶高度集中，通過結(jié)算中心結(jié)算，降低資金沉淀，突出資金時間價值。各部門銀行帳戶的開銷權(quán)集中于資金管理部門，將銀行帳戶集中至結(jié)算中心，統(tǒng)一辦理銀行收支業(yè)務(wù)，以自動劃款方式實現(xiàn)"零余額"管理，確保資金的高度集中，將資金沉淀量降至最低。

　?。ㄈ┩晟坪蛷娀瘍?nèi)控制度

    目前集團公司各二級單位都不同程度存在會計信息失真、財務(wù)收支混亂、潛虧掛帳嚴重等問題。這三者之間是密切聯(lián)系的。會計信息失真是表面現(xiàn)象，而透過這一表面現(xiàn)象來看，就會發(fā)現(xiàn)財務(wù)收支混亂是因，潛虧掛帳是果。要消除以上三個問題必須建立健全集團內(nèi)控制度。

    企業(yè)的內(nèi)控制度是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程和各種制度、方法和程序的自我調(diào)控體系。我國企業(yè)內(nèi)控制度包括以下基本內(nèi)容：（1）法規(guī)制度控制；（2）組織機構(gòu)控制；（3）人員素質(zhì)控制；（4）職務(wù)分離控制；（5）授權(quán)控制；（6）目標計劃控制；（7）內(nèi)部會計控制；（8）財產(chǎn)管理控制；（9）業(yè)務(wù)程序控制；（10）內(nèi)部審計。

    隨著集團規(guī)模的不斷擴張和跨區(qū)域經(jīng)營的現(xiàn)實，現(xiàn)有的管理方法逐漸暴露出明顯的不足，管理乏力，內(nèi)部控制薄弱。為了適應(yīng)集團管理層次增多，管理跨度加大，充分發(fā)揮以資金集中管理為核心的財務(wù)管理模式的作用，必然要求建立完善有效的具有自我控制、自我調(diào)節(jié)功能的內(nèi)控制度。

    （四）實行會計委派制

　　目前，集團公司會計信息失真現(xiàn)象嚴重，造成此種現(xiàn)象的原因是：一方面，集團內(nèi)控制度不健全；另一方面，對各二級單位的經(jīng)營者缺乏必要的監(jiān)督和約束，使得經(jīng)理人員擁有越來越大的經(jīng)營自主權(quán)，并且有完全控制本單位財務(wù)系統(tǒng)的趨勢。在"內(nèi)部人"控制下，有的二級單位隨意篡改財務(wù)會計報告、虛報經(jīng)營成果和瞞報資金變動情況，導(dǎo)致了潛虧掛帳現(xiàn)象有增無減。因此，建議集團實行會計委派制度。