從成就動(dòng)機(jī)、親和力動(dòng)機(jī)以及影響力動(dòng)機(jī)三個(gè)方面，忻榕分析了華裔的情況。這些華裔在成就動(dòng)機(jī)上占有80％的比例，他們的三個(gè)動(dòng)機(jī)的排序是成就動(dòng)機(jī)第一，親和力動(dòng)機(jī)第二，影響力動(dòng)機(jī)第三。而美國(guó)白人的三個(gè)動(dòng)機(jī)的排序則是影響力動(dòng)機(jī)最高，成就動(dòng)機(jī)第二，親和力動(dòng)機(jī)第三。

　　對(duì)于華裔的成就動(dòng)機(jī)占主導(dǎo)的分析，忻榕說，這來自于他們的幼年教育。這些華裔的父輩來到美國(guó)后，首先需要克服生存的挑戰(zhàn)。而成就動(dòng)機(jī)恰恰是對(duì)生存來說最為關(guān)鍵的。因此他們從小就有這樣的動(dòng)機(jī)和需求。

　　而對(duì)于一個(gè)公司的CEO來說，影響力動(dòng)機(jī)最為重要，他有意愿帶動(dòng)周圍的團(tuán)隊(duì)去完成事業(yè)。這也恰恰是美國(guó)白人為什么能夠更多地被提升到公司高層領(lǐng)導(dǎo)者位置上的主要原因。通過這項(xiàng)調(diào)查，忻榕進(jìn)一步分析說，可以根據(jù)不同的動(dòng)機(jī)，來把合適的人用在與其匹配的崗位上，把有成就動(dòng)機(jī)的人放在研發(fā)崗位上，把有親和動(dòng)機(jī)的人放在服務(wù)崗位上。而動(dòng)機(jī)同時(shí)也可以培養(yǎng)，這與保羅.赫塞的理論不謀而合。在忻榕看來，領(lǐng)導(dǎo)者的玻璃天花板，有另外一種解釋，由此，也可以提出新的方案來解決問題。

　　悅智全球顧問公司董事長(zhǎng)黃河明：影響力決定位置

　　領(lǐng)導(dǎo)的要素就是要有人跟隨，正是在這一策略的指導(dǎo)下，黃河明受命于危難之中，接受了臺(tái)灣惠普總裁的職位，他內(nèi)外兼修，用自己對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的深刻理解，帶領(lǐng)臺(tái)灣惠普樹立了品牌形象，并迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。

                                       內(nèi)部：?jiǎn)T工溝通最重要

　　如何留住員工？黃河明的體會(huì)是，先要掌握好給員工的“薪水”的“度”。“員工的薪水要達(dá)到同行業(yè)的平均水平，這是一個(gè)基礎(chǔ)。可以讓員工不是因?yàn)檫@個(gè)原因而太快離開公司。”但這僅僅是一個(gè)基礎(chǔ)。

　　“重要的是溝通。”黃河明說，要從員工的角度出發(fā)，來考慮他們工作的意義。1990年，剛剛接任惠普臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理職位的黃河明，面臨著大量的員工流失的問題。黃河明用40%的時(shí)間來做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會(huì)議，每月的員工大會(huì)，以及抽簽選10~15位與他一起吃午餐———可以聽到每一個(gè)基層人員的聲音。

　　在大會(huì)上，黃河明會(huì)向員工報(bào)告公司的上一個(gè)年度、上一個(gè)季度表現(xiàn)的情況，包括公司的營(yíng)收、成本、利潤(rùn)，甚至應(yīng)收賬款是多少都會(huì)一一解釋。“有一些優(yōu)秀的員工都想了解公司到底在做什么，公司現(xiàn)在的表現(xiàn)是如何，我有沒有可能幫助公司進(jìn)步。因此他們會(huì)仔細(xì)領(lǐng)會(huì)報(bào)告的含義。”黃河明甚至還想出一個(gè)團(tuán)結(jié)員工家人的辦法，“我們會(huì)給員工寫信，寄到他們家里去，希望他們的家人增進(jìn)對(duì)公司的了解。”根據(jù)中國(guó)的文化，黃河明特別請(qǐng)助理注意員工家里發(fā)生的大事，及時(shí)出面給予關(guān)心，“這是一個(gè)非常有效的溝通方式。”