二．解決途徑和方法

　　人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，有利于促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行，有利于增強(qiáng)員工的工作積極性，提高勞動(dòng)效率，有利于提高組織在同行中的競爭力，是企業(yè)蓬勃發(fā)展的源泉。下文將從人力資源管理的各個(gè)方面闡述對(duì)太子奶集團(tuán)存在問題的解決途徑。

　　（一）職位分析職位分析即通過一系列的程序和方法對(duì)某一職位進(jìn)行分析，包括該職位的目的、權(quán)利、職責(zé)、工作時(shí)間、工作地點(diǎn)、工作關(guān)系、工作標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等。它是人力資源管理的基礎(chǔ)。

　　在改革的過程中，太子奶集團(tuán)應(yīng)首先采取各種有效途徑明確企業(yè)內(nèi)每個(gè)崗位的工作內(nèi)容和任職要求，并進(jìn)行分析整理，以期最后形成完備的職位說明書和任職資格書。工作內(nèi)容包括職位內(nèi)容與特征、職位責(zé)任與權(quán)利、職位目的與結(jié)果、職位標(biāo)準(zhǔn)與要求、職位崗位與條件、職位流程與規(guī)范等以及該職位在組織結(jié)構(gòu)中的地位。任職要求則一般指生理與心理要求。

　　在實(shí)際操作過程中，企業(yè)可以通過訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法（包括直接觀察法、階段觀察法、工作表演法）、典型事件法、專家討論法、工作日志法等方式搜集被分析職位的相關(guān)資料。例如，會(huì)計(jì)、秘書等周期性較強(qiáng)的職位可以采用階段觀察法，而中層和高層管理人員則一般采用典型事件法。企業(yè)只有切實(shí)對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行有效分析并最終形成完備可靠的結(jié)果，才能為之后的員工招聘、員工使用、員工培訓(xùn)、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等諸多方面提供依據(jù)。

　　（二）招聘與員工使用

　　太子奶集團(tuán)在員工的招聘與使用上帶有鮮明的家族色彩，這是極不合理的。任人唯親的任用模式一方面造成企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系復(fù)雜，容易導(dǎo)致人才短缺、決策不利，甚至滋生貪污腐敗，另一方面也不利于調(diào)動(dòng)普通員工的生產(chǎn)積極性。

　　招聘時(shí)，企業(yè)應(yīng)該始終秉持公開、公平、公正的原則，因事設(shè)崗、因崗擇人，對(duì)應(yīng)聘者的德、能、勤、績進(jìn)行全面的考核并擇優(yōu)錄用，切不能被個(gè)人感情“牽著鼻子走”。在招聘方式的選擇上，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位要求、企業(yè)狀況等來選擇內(nèi)部招聘或外部招聘，保證既能引進(jìn)優(yōu)秀人才，為企業(yè)帶來新的理念、知識(shí)和創(chuàng)新，又不會(huì)對(duì)企業(yè)的工作氛圍產(chǎn)生負(fù)面影響；既填補(bǔ)了空位，提高了員工的工作積極性，也不會(huì)引起員工間關(guān)系的不和諧。

　　在員工的使用過程中，太子奶集團(tuán)必須建立人事相符、權(quán)責(zé)統(tǒng)一的任用機(jī)制以及完善的退出機(jī)制。一方面，太子奶集團(tuán)必須將觀念由“任人唯親”轉(zhuǎn)變至“任人唯賢”，并引導(dǎo)員工迅速適應(yīng)崗位的需要，而對(duì)于無法勝任該崗位的員工，企業(yè)應(yīng)該在進(jìn)行全面考察的前提下將其調(diào)任至適合的崗位，揚(yáng)長避短，充分挖掘員工的潛力，提高企業(yè)的整體實(shí)力。同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)對(duì)每個(gè)職位的權(quán)利和責(zé)任作出明確的規(guī)定，對(duì)未盡義務(wù)，甚至違反公司規(guī)章制度者嚴(yán)懲不貸。另一方面，集團(tuán)應(yīng)對(duì)認(rèn)真工作、有能力、有貢獻(xiàn)的員工適時(shí)適當(dāng)?shù)亟o予物質(zhì)精神激勵(lì)，例如升職、加薪等，對(duì)散漫懈怠的員工予以批評(píng)，甚至辭退，以此維持企業(yè)內(nèi)部良性的人才流動(dòng)，而不是簡單粗暴地將親友安排至各管理崗位，將權(quán)力高度集中于一個(gè)人或某幾個(gè)有血緣關(guān)系的人手里，排斥“外人”參與決策、監(jiān)督，堵塞普通員工的發(fā)展之路。