在我為多家大型組織和它們的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任顧問期間，我發(fā)現(xiàn)甚至在許多公司高級領(lǐng)導(dǎo)的會議上也會出現(xiàn)這種沉默的謊言，進(jìn)行決策的時候沒有一個人提出異議，但最終卻沒有得到任何實際的結(jié)果。我們通常稱這種決策為“錯誤的”決策，之所以如此，是因為這些決策通常都是在缺乏互動的情況下做出的。這種情況出現(xiàn)的原因主要是人們之間缺乏互動——做出決策的人和具體執(zhí)行的人之間事先沒有進(jìn)行足夠的溝通。由于受到小組內(nèi)等級制度的影響，或者是受到形式性的束縛或缺乏信任，人們無法坦陳自己的觀點。在這種情況下，那些實際執(zhí)行決策的人通常在執(zhí)行的時候都會顯得比較優(yōu)柔寡斷。

　　在一種相互孤立的企業(yè)文化當(dāng)中，這種互動很少發(fā)生。在很多情況下，這實際上是一種人們做出決策的典型方式。決策執(zhí)行過程中的優(yōu)柔寡斷——在實際工作中表現(xiàn)為執(zhí)行不力——已經(jīng)植根于企業(yè)文化當(dāng)中，并在大多數(shù)員工身上表現(xiàn)為一種似乎無法治愈的痼疾。注意我們說的是“似乎”，因為這種情況出現(xiàn)的原因?qū)嶋H上在于領(lǐng)導(dǎo)者本人，其實正是領(lǐng)導(dǎo)者們創(chuàng)造了這種文化，同時也只有他們才能從根本上改變這種文化。在改造企業(yè)文化的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者手中一個非常重要的工具就是組織的社會軟件。像一臺計算機(jī)一樣，一個公司也有自己的軟件和硬件。我們稱公司的軟件為“社會軟件(Social Software)”，其原因就在于任何一個由兩個或更多的人組成的公司都可以被看成是一個社會系統(tǒng)。

　　硬件包括組織結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計方案、獎勵和懲罰、財務(wù)報表設(shè)計及現(xiàn)金流控制制度等。企業(yè)內(nèi)部的交流系統(tǒng)也可以被看成是硬件的一部分。權(quán)力的分配也是如此，在分配權(quán)力的過程中，任務(wù)的分配、預(yù)算等級的審批等都是一種正式而明顯的硬件形式。而社會軟件則包括價值觀、信念和行為規(guī)則等，以及其他一切非硬件的東西。和計算機(jī)的軟件一樣，公司的社會軟件也是使其硬件系統(tǒng)得以運營的決定因素。

　　結(jié)構(gòu)設(shè)置可以將一個組織劃分為執(zhí)行許多不同任務(wù)的特定部門，所以結(jié)構(gòu)的設(shè)計顯然是非常重要的，但真正將系統(tǒng)整合為一個統(tǒng)一同步的整體的，還是軟件。硬件和軟件相結(jié)合，就形成了社會關(guān)系、行為規(guī)范、關(guān)系權(quán)力、信息流和決策流。

　　比如說，基本的薪酬系統(tǒng)屬于硬件-----因為它是一種量化的系統(tǒng)。如果你圓滿完成任務(wù)的話，系統(tǒng)就會根據(jù)預(yù)定的程序?qū)δ氵M(jìn)行獎勵，它會向你表示祝賀，并把支票送到你的手上。但如果你希望對其他行為——比如說你在六西格瑪方面取得的成就、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的改進(jìn)或你與同事的協(xié)作等，這時軟件就會發(fā)生作用了，因為正是軟件定義了可以得到獎勵的行為規(guī)范。那些對表現(xiàn)優(yōu)異和非常有潛力的員工給予過高獎勵的領(lǐng)導(dǎo)者實際上是在建立一種能夠提高整個組織行為規(guī)范的社會軟件：這將使得人們更加努力地工作以取得更好的業(yè)績。

　　軟件的一個關(guān)鍵成分就是我們所謂的社會運營機(jī)制，其中包括一些正式或非正式的會議、演講，甚至是備忘錄或電子郵件的交換——任何可以進(jìn)行對話的地方。當(dāng)然，要想成為一種運營機(jī)制，一次對話或會議必須滿足以下兩個條件：首先，它必須是在全組織范圍內(nèi)進(jìn)行的，必須打破部門和工作流程、等級以及組織內(nèi)外的界限。社會運營機(jī)制必須形成新的信息流動和新的工作關(guān)系。在這種機(jī)制的作用下，以前互不來往的部門之間將自由地交換觀點，分享信息和創(chuàng)意，而且通過這個過程，大家將對公司產(chǎn)生一個更為全局性的認(rèn)識。各部門之間將實現(xiàn)真正意義上的協(xié)作。

　　其次，只有在社會軟件的行為和信念被持之以恒地實踐的情況下，社會軟件才會真正發(fā)揮作用——因為只有這樣才能使領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當(dāng)中。這是一種層層傳遞的關(guān)系，上一級領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念將成為下一級領(lǐng)導(dǎo)者所效仿的對象，并最終形成整個組織的社會運營機(jī)制。

　　在彼此相連并與評估和薪酬系統(tǒng)聯(lián)系起來之后，社會運營機(jī)制將共同成為我們所謂的“公司的社會運營系統(tǒng)”。這種運營系統(tǒng)將對企業(yè)文化的形成帶來直接的影響。比如說，在人力資源、戰(zhàn)略和具體操作的過程中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)聚集在一起進(jìn)行的計劃評估就是一種主要的社會運營機(jī)制；而這些流程加在一起就形成了企業(yè)的社會運營系統(tǒng)(Social Operating System)。通用電氣高度發(fā)達(dá)的社會運營系統(tǒng)對該公司的成功可謂居功至偉。它的主要社會運營機(jī)制包括每季度舉行一次的公司執(zhí)行委員會(CEC)；年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評估大會(被稱為C 組會議)；戰(zhàn)略和運營評估大會(被稱為S-1 和S-2 會議)；以及波卡大會(指的是公司經(jīng)理每年在佛羅里達(dá)波卡舉行的來年企業(yè)規(guī)劃會議，同時在這次會議上，許多目前尚未完成的提案將被重新啟動)。

　　在為期兩天半的CEC 會議上，通用電氣大約35 名高層領(lǐng)導(dǎo)將對本公司業(yè)務(wù)和外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的評估，確認(rèn)公司目前所面臨的最大機(jī)遇和存在的問題，同時分享一些有益的經(jīng)驗。CEO 也可以通過這次會議來觀察下屬們思考和協(xié)作的方式，然后給予一定的指導(dǎo)。 C 組會議通常大約只有8—l0個小時，CEO 和人力資源部門經(jīng)理將與各部門經(jīng)理以及每個部門的高級人力資源經(jīng)理進(jìn)行討論。他們將對本部門的優(yōu)秀人才儲備和組織順序等問題進(jìn)行評估。通用電氣是否選派了適當(dāng)?shù)娜耸謥韴?zhí)行某項戰(zhàn)略?哪些人需要被提拔或獎勵，哪些人需要幫助，哪些人缺乏從事自己當(dāng)前工作的能力?CEO 接著會用一張手寫的便條總結(jié)出談話的內(nèi)容以及需要采取的行動。通過這種方式，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)層就為公司評估選拔了一批優(yōu)秀人才，而這些人也將成為通用電氣未來的核心力量。

　　S-1 戰(zhàn)略會議通常是在每年第二個季度將要結(jié)束的時候舉行。在這次會議上，CEO、CFO~ICEO 辦公室的工作人員將與各部門主管一起討論公司在未來三年內(nèi)的發(fā)展計劃，其中包括在CEC 會議上達(dá)成的決議，以及戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略執(zhí)行者的人選問題。和C 組會議一樣，CEO將總結(jié)出大家共同認(rèn)可的行動條目，然后通過信件的方式發(fā)送給各部門的領(lǐng)導(dǎo)。S-2 會議通常在每年的11 月舉行，它實際上是一次規(guī)劃會議，其主要關(guān)注的是公司在未來12-15 個月內(nèi)的工作情況，并討論戰(zhàn)略和操作順序以及資源分配之間的配合問題。

　　在這些會議的間隙當(dāng)中，還有一些其他的社會運營機(jī)制在發(fā)揮著作用。在4 月份舉行的通用電氣調(diào)查中，大約有11000 名員工通過在線的方式對整個組織范圍內(nèi)的計劃執(zhí)行情況進(jìn)行反饋。在l0 月份的時候，150 名公司高級執(zhí)行人員將在Crotonville 學(xué)習(xí)中心評估公司計劃的執(zhí)行情況，并為下一年的工作制定計劃，同時參加一些執(zhí)行人員發(fā)展培訓(xùn)課程。在 12月的CEC 會議上，執(zhí)行官們將就1 月份的波卡會議設(shè)定議程。

　　這種由相互連接的社會運營機(jī)制組成的系統(tǒng)體現(xiàn)了通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)層控制整個公司的主要訣竅。通過這個系統(tǒng)，通用電氣的高層領(lǐng)導(dǎo)者很容易地將公司的總體戰(zhàn)略與每個部門的表現(xiàn)——其中包括對領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)和運營計劃制定——聯(lián)系起來。在公司內(nèi)部，前任CEO 杰克·韋爾奇創(chuàng)造了一種新的行為方式：對話。根據(jù)他的規(guī)定，公司內(nèi)部的對話應(yīng)當(dāng)是誠實而以事實為基礎(chǔ)的，而且公司CEO 應(yīng)當(dāng)積極參與到這種行為方式當(dāng)中去。就這樣，公司整體上成為了一種執(zhí)行的運營系統(tǒng)。

　　當(dāng)今的公司組織都非常龐大而復(fù)雜，每一個部門都處于不斷的變動之中，包括結(jié)構(gòu)、思想、決策和人力等各方面的因素都要隨著外部商業(yè)環(huán)境的變化而不斷變化，但社會運營系統(tǒng)是始終不變的。不僅非常穩(wěn)定，而且社會運營系統(tǒng)還提供了一種具有高度一致性的框架，并以此規(guī)定公司成員思考、行為和行動的方式。就這樣，一段時間之后，這些思考、行為和行動方式就自然而然地植入到了公司文化當(dāng)中，成為公司文化的一部分。

　　霍尼韋爾的社會運營系統(tǒng)并沒有通用電氣那么復(fù)雜，但它的作用是相同的。我們所有的行為都在人力資源流程、戰(zhàn)略流程、運營流程以及兩次管理會議(大約有超過100 名高級領(lǐng)導(dǎo)參加)上清楚地體現(xiàn)出來。在這些會議上，人們的各種工作方式——其中包括思考問題、討論問題、執(zhí)行問題等——都會集中體現(xiàn)出來，隨后這些方式將滲透到整個組織當(dāng)中。通過參加這些會議，人們最重要的收獲之一就是學(xué)會了如何在富有建設(shè)性的討論中相互協(xié)作。百密難免一疏，沒有人能夠給出所有問題的答案。如果在某個環(huán)節(jié)遇到了麻煩，不應(yīng)該一個人坐在那里，埋怨手下辦事不力，或想著是否應(yīng)當(dāng)請咨詢公司來解決問題；相反，正確的做法是把大家召集在一起，相互協(xié)商，并最終找出一個解決方案。我們不能指望人們無所不知，但卻可以要求他們盡力拿出最佳的解決方案，這就需要大家之間更好地相互協(xié)作。在你的組織當(dāng)中經(jīng)常進(jìn)行這種富有建設(shè)性的討論，它將能夠幫助大家建立一種自信，這樣，無論以后遇到什么樣的問題，他們都不會手忙腳亂了。