如果你能夠把戰(zhàn)略中的要素清晰地定義出來，那么即使最復(fù)雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙的篇幅完整地表達出來。比如說，1991 年的時候，某工業(yè)公司(該公司主要負責(zé)向大型汽車制造商提供零部件)一個價值5 億美元的業(yè)務(wù)部門基本上只處于收支平衡狀態(tài)。由于競爭的壓力，該部門的產(chǎn)品價格不斷下降。針對這種情況，該部門制定了一份新的戰(zhàn)略，其中包含了三個要素：首先是通過定位于更好地服務(wù)于全球客戶和地區(qū)市場而在海外設(shè)廠的方式來降低生產(chǎn)成本。第二，不斷改進產(chǎn)品設(shè)計，在技術(shù)上取得優(yōu)勢，從而增加產(chǎn)品的價值，井因此可向客戶提出更高的價格要求。第三，精簡管理團隊，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在保持營銷活動本地化特點的同時，把產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)、制造加工和財務(wù)管理納入公司的全球體系。該部門同時執(zhí)行了這三個要素，并取得了很高的邊際利潤率和投資日報率。今天，它已經(jīng)成為世界前十大汽車制造商的首選供應(yīng)商。

　　在整個流程過程中，該部門的領(lǐng)導(dǎo)人員注意根據(jù)現(xiàn)實情況來調(diào)整自己的戰(zhàn)略部署。比如說，根據(jù)最初的計劃，公司應(yīng)該將技術(shù)項目從美國轉(zhuǎn)移到一個研發(fā)成本比較低的國家，但當(dāng)美國的工程師們對這個建議表示反對的時候，公司立刻對其進行了調(diào)整。在整個計劃的實施過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)者們每年都要對計劃內(nèi)容進行三次總結(jié)，并隨著形勢的變化不斷地進行修改。

　　本章的重點雖然是企業(yè)部門戰(zhàn)略，但首先應(yīng)該了解企業(yè)業(yè)務(wù)部門層次的戰(zhàn)略和公司層次的戰(zhàn)略之間的區(qū)別。

　　公司層次的戰(zhàn)略就像是一個系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡單總和。因為如果是這樣的話，公司的各部門將完全可以獨立運營。(實際上，由于擺脫了整個公司的負擔(dān)，它們或許能因此而運營得更好。)在制定各部門戰(zhàn)略的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)充分考慮到各部門之間的互補關(guān)系。比如說，在通用電氣，杰克·韋爾奇引人的無界限理念確保了不同業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間能夠經(jīng)常交換彼此的看法，這就會大大提高各部門之間的協(xié)作性，使整個公司的智力資本得到更加有效的發(fā)揮。公司戰(zhàn)略通常還會定義出該公司的經(jīng)營范圍，也就是它希望涉足的領(lǐng)域。比如說，霍尼韋爾將自己定義為一家工業(yè)公司；在這種情況下，它通常不會進入消費品領(lǐng)域。公司層次的戰(zhàn)略還會考慮到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并根據(jù)當(dāng)前的市場情況判斷是否應(yīng)當(dāng)對此結(jié)構(gòu)進行改變以獲得更高的投資回報。比如說，20 世紀80 年代的時候，里根總統(tǒng)的下臺意味著美國政府將大大削減國防預(yù)算，航空工業(yè)也將面臨著大規(guī)模的重組，也就是在這一段時間里，通用電氣的表現(xiàn)給整個航空工業(yè)帶來了興奮。杰克·韋爾奇認為如果能夠?qū)⒐井?dāng)時的財務(wù)和管理資源應(yīng)用到其他領(lǐng)域的話，它們必將能夠帶來更高的回報。六西格瑪、數(shù)字化和優(yōu)秀的人員流程的實施等工作使得整個公司的經(jīng)營業(yè)績得到了顯著提高。杰克·韋爾奇當(dāng)時提出了一項建議，要求人力資源部門制定出一套系統(tǒng)的方案來進行人才評估，從而為培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者打下基礎(chǔ)，今天通用電氣引以為榮的人員流程就是由此而開始的。最近，通用電氣又發(fā)起了尋找“未經(jīng)打磨的鉆石的活動”，大力挖掘和培養(yǎng)那些以往沒有被發(fā)現(xiàn)的人才。他們可能由于一些無法控制的因素——比如說愚蠢的上司——而正在自己的崗位上苦苦掙扎。這項活動將幫助他們找到一個更適合的工作環(huán)境，取得更大的發(fā)展，并為以后承擔(dān)更重要的工作崗位做好準(zhǔn)備。