七天首席運(yùn)行官訪談錄（一）
《首席人才官》：在公司決策是否擴(kuò)張時(shí)，管理層內(nèi)部的顧慮是什么？
張韌：沒(méi)有顧慮，企業(yè)的內(nèi)部早已達(dá)成共識(shí)，作為連鎖酒店集團(tuán)，我們必須走出去，但是我們會(huì)關(guān)注和考量一些城市的消費(fèi)能力和市場(chǎng)需求。
《首席人才官》：如何評(píng)估一個(gè)地區(qū)是否有進(jìn)駐的價(jià)值？
張韌：在7天，我們分為直營(yíng)店和管理店（加盟店）兩種模式。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，通常會(huì)以管理店先開(kāi)闊一個(gè)新的地域。因?yàn)楣芾淼曛鞲嗍钱?dāng)?shù)厝耍麄儽任覀兏私猱?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況。這也是我們和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別。通常情況下，其他企業(yè)都是先開(kāi)自己的旗艦店，然后再考慮管理加盟。
《首席人才官》：兩種模式的擴(kuò)張方式用什么樣的組織構(gòu)架來(lái)進(jìn)行支持？
張韌：我們有負(fù)責(zé)管理加盟店的擴(kuò)展部門，也有直營(yíng)店的擴(kuò)展部門。但是無(wú)論是加盟還是直營(yíng)，我們都要派人過(guò)去協(xié)調(diào)相關(guān)事務(wù)。同時(shí)我們更強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)氐觊L(zhǎng)的重要性。
《首席人才官》：如何派駐店長(zhǎng)到二三線城市開(kāi)店？
張韌：我們新招聘的店長(zhǎng)通常不會(huì)分配到本市，都需要到外地奮斗一到兩年，之后再考慮調(diào)回本地。這也是所有店長(zhǎng)加盟公司時(shí)事先談好的條件，如果他有顧慮就不會(huì)和企業(yè)簽訂合同，所以在客觀上，異地的調(diào)動(dòng)是大家都認(rèn)同的。在7天，店長(zhǎng)的權(quán)力非常大，企業(yè)將酒店交給他們打理，就像是在經(jīng)營(yíng)自己的公司，所以我們的店長(zhǎng)有較大的自由度，同時(shí)公司會(huì)給他們一定的支持，這就是7天獨(dú)到的“放羊式”管理。
《首席人才官》：必須去異地，這一條硬性規(guī)定會(huì)讓相當(dāng)一部分優(yōu)秀人才考慮放棄7天連鎖酒店。
張韌：確實(shí)有一些人不能接受這一條件，但是我們需要更有奮斗精神的店長(zhǎng)。而且到新的地方去開(kāi)拓業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人的發(fā)展也是非常有利的，比如，可以快速提升一個(gè)人的適應(yīng)能力?？v觀商業(yè)社會(huì)，許多有所成就的管理者都有在外打拼的經(jīng)歷，之后回總部得到提升。所以，從公司角度和個(gè)人角度，這種派遣都是一個(gè)雙贏的事情。當(dāng)然，有時(shí)候選擇離開(kāi)家庭是一個(gè)比較艱難的決定，但人生總要有取舍。
《首席人才官》：一個(gè)店長(zhǎng)在異地打拼會(huì)遭遇重重困難，公司給予的支持有哪些？
張韌：以IT平臺(tái)構(gòu)建全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，將單店經(jīng)營(yíng)劃成財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)、營(yíng)銷四條線由總部直接管理，這樣既節(jié)約了人員成本，又提高了分店的自主性。我們的中央網(wǎng)絡(luò)輸送能力在業(yè)界是很有口碑的。但是在新的商圈，新的市場(chǎng)，新的客戶結(jié)構(gòu)和新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，能否成功運(yùn)作，這更多是對(duì)分店提出的挑戰(zhàn)。我們尤其強(qiáng)調(diào)單店作戰(zhàn)能力，對(duì)店長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，他在這樣的狀態(tài)下發(fā)揮的價(jià)值才是最大化的。
《首席人才官》：當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)在異地工作了一兩年后，日后的發(fā)展途徑是什么？
張韌：目前看來(lái)，我們的第一輪派遣基本沒(méi)有問(wèn)題，但是第二輪的派遣我們?cè)诳紤]出臺(tái)一些新的政策，可以讓他們?cè)谛枰臅r(shí)候輪崗到其他分店，公司會(huì)給予他們相應(yīng)的激勵(lì)。因?yàn)榈诙我紤]員工安居樂(lè)業(yè)的問(wèn)題。我們也希望更加人性化，讓他們有穩(wěn)定的生活。
《首席人才官》：是因?yàn)槠髽I(yè)開(kāi)店速度逐步增快，所以需要加快內(nèi)部員工流動(dòng)，讓成熟店中的管理者帶領(lǐng)新店嗎？
張韌：7天有很好的培訓(xùn)系統(tǒng)，同時(shí)我們鼓勵(lì)大家流動(dòng)。一個(gè)店長(zhǎng)派到新的城市，很多下屬都是要在當(dāng)?shù)卣衅傅模ㄟ^(guò)一段時(shí)間的奮斗，會(huì)很容易形成一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)從而阻礙優(yōu)秀員工的流動(dòng)。我們?yōu)榇藙?chuàng)造了“7天傳奇”項(xiàng)目，以鼓勵(lì)店長(zhǎng)可以輸送更多的管理人員給其他區(qū)域。這是一種游戲式的管理方式，如果店長(zhǎng)促成了內(nèi)部管理層的流動(dòng)，公司是要給店長(zhǎng)算“金幣”的，這可以轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際收益。這個(gè)項(xiàng)目的推出讓我們以往遭遇的問(wèn)題得到了有效的解決，項(xiàng)目推出兩年來(lái)，初步效果還是不錯(cuò)的，但是依然需要不斷深化和優(yōu)化。
《首席人才官》：為什么要采取游戲式的管理方式？
張韌：我們感覺(jué)傳統(tǒng)的方式不是很有效。到了信息化的社會(huì)，公司要發(fā)揮每個(gè)人的天性。在7天，我們將店長(zhǎng)定義為最會(huì)賺錢的人，而不是最偉大的領(lǐng)導(dǎo)。這是一種直指核心的描述，我們從原動(dòng)力上挖掘管理的實(shí)質(zhì)。店長(zhǎng)培養(yǎng)的手下為什么要送給別人？當(dāng)大家看不到原動(dòng)力的時(shí)候，激勵(lì)就失去了意義。所以通過(guò)游戲的方式，讓他們培養(yǎng)人才，而且自己有金幣、有收入、有榮譽(yù)，通過(guò)利益來(lái)調(diào)動(dòng)他們培養(yǎng)下屬，輸送下屬的責(zé)任心。
《首席人才官》：這種方式保證了在擴(kuò)張過(guò)程中，企業(yè)已經(jīng)擁有一部分相對(duì)成熟的人才。店長(zhǎng)可以在當(dāng)?shù)刈灾髡衅?，自主?jīng)營(yíng)，自主發(fā)放工資，對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如此多的放權(quán)是很容易失去控制的，企業(yè)需要抓住的是什么？
張韌：我們抓住的只是中央統(tǒng)一價(jià)格，為的是保障會(huì)員的權(quán)益。另外從文化上，我們要讓店長(zhǎng)了解7天的文化，保障給他們足夠的激勵(lì)，因?yàn)閾碛虚_(kāi)心的員工才會(huì)有開(kāi)心的會(huì)員。
